商业地产的“开元地中海样本”

一不靠地铁站、二不靠公交枢纽站、三不靠上海市中心。相比于李嘉诚“地段、地段、还是地段”的选址“标杆”，“三不靠”的开元地中海，在地理位置上似乎并不太占优势。然而，也正是这个“三不靠”的开元地中海，背后却有一组令人称奇的成长数字：连续三年日均客流量翻番，节假日均客流量达5.5万人次；商业零售总额则从2008年的2.7亿元增长到2009年的5亿元，今年保守估计突破7亿元。

不同于房地产，商业地产项目的特点在于难以被复制，也更难以驾驭。瞄准松江城市发展的开元旅业集团，把目标定在了复合型商业地产项目上，即“住宅+商业+酒店”的联动开发。“复合开发模式并非是开元地中海得以成功的关键，因为这其中绝不是简单地排列组合，”广场有关负责人说，“根本还在于很少有房产公司能像我们一样恪守‘立足城市发展’的理念。”言下之意，开元地中海这张“商业王牌”，并不是简单的造房子，而是要造出一座26.8万平方米的商业城。

规划是魂，而大气才能聚集起商气，这就需要高起点的规划。展现在松江人面前的开元地中海，正是坚持了一站式购物、休闲、娱乐的复合开发模式，占地91亩的广场，涵盖了五星级酒店、五星级电影院、单身公寓、酒店式公寓、写字楼，还有8.6万平方米的商业设施，在松江尚属首创。

起点决定高度。开元地中海内大小170多个商业网点，主力店占20%，百货店占40%，餐饮和娱乐各占15%，配套占10%，年开业率稳定在97%左右。行走在其间，星巴克、耐克、法国鳄鱼、棒约翰等一批吃喝玩乐的一线品牌，都能在这里网罗到。值得一提的是，其中的开元地中海书城、影城、数码广场，至今仍是三大“松江之最”。不仅如此，广场还提供复印、针线包这些涉及老百姓“一针一线”的细节服务。

大气的规划，高端的品牌，便民的服务，拉近了松江与上海市区的心理距离，也让开元地中海赚足人气。家住青浦区的陈小姐就告诉记者，过去想吃大餐、看大片，住名店、品咖啡，逛名店、买名牌，“都要跑到市中心去，现在只要来这里就行了。”　　　　　

灵气得生气以变应变练足“内功”

2005年从外地来到开元地中海商业广场上班的小王坦言：那时一个月的花销只有50块，还是电话费，“不是没钱，而是实在连个娱乐消费的地方都没有”。另一名员工的印象则是，“没车没人，广场前的新松江路上完全可以踢足球”。而与此相对应的是，南有黎明商业广场、嘉和休闲广场、安信生活广场，西有祥和商业广场等，开元地中海并不具有更多的先发独家优势。

事实如此，招商人员最初找到屈臣氏和雅戈尔两个品牌时，都被一一婉拒。商家最大的担心，就是“广场地处上海远郊，赚不来人气只能赔吆喝”。时过境迁，曾经的“不毛之地”，如今已是松江人的一片新天地。屈臣氏的专卖店从当初的小规模试水，成为松江几家门店中规模最大的一家；雅戈尔则在后来看到广场日渐活泛起来的生气，主动找到广场拿店铺，现在是上海地区营业额最高的门店之一。

人气即商气，而要有商气，得有灵气。屈臣氏和雅戈尔前后态度的巨大变化，关键就在于开元地中海不断以变应变的灵气，是不断优化调整业态布局、练好“内功”的结果。

早在运营第一年，开元地中海就提前完成了招商任务，租金、管理费、综合收入和运营管理综合成本支出相比，已经有500多万元的盈余。面对这样的形势，投资方完全可以高枕无忧地坐收租金了。但着眼于城市运营的开元地中海，对此显然并不满足。过去的4年中，广场从不为“一锤子”买卖的利益所动心，相反，每一年都要“闹腾上”一番。

用通行的商业经营规律来说，“得客流者得天下，有品牌者更有说服力”，开元地中海所做的就是不断“淘劣引优”。2008年起，广场一方面改扩建原化妆品区等，增加近50个精品百货商铺，一方面引进人气店铺和精致餐厅。在此同时，又利用合约手段，劝退一部分表现欠佳的品牌，替换进知名度更高的品牌，开业前两年就实现了30%的品牌提升。此后，广场继续不遗余力地招商再招商，又先后引进了DQ等一批品牌，品牌调整再度实现20%的提升。

目前，开元地中海女装区、男装区、餐饮区、百货区、童装区、休闲区已自成体系，区域规划效果显现。在不断优化调整布局的同时，广场着眼于管理软实力的提升，通过高度统一的运营管理模式，最大程度集中、共享各方资源，同时规范和扶持商户的发展。这一系列的举措，让广场有了更多生气，商家也看到了源源不断的“钱途”。全球第一大软冰激凌品牌DQ，就在今年元旦把松江唯一一家门店放在了开元地中海，其负责人表示：“广场在项目定位、业态规划上都是为商家在认真考虑，这样的理念对我们商家来说无疑是个福音。”